Crises inéditas testam habilidades da alta liderança

Publicado em 18 de julho de 2024

Lidar com crises faz parte do DNA da alta gestão, mas nem sempre grandes problemas “mandam recado” avisando que vão chegar. Nos últimos anos, novos desafios testam o C-level das empresas com ingredientes inéditos, como a pandemia da covid-19, o sumiço de matérias-primas essenciais e as enchentes históricas no Sul do Brasil.

Na prática, segundo especialistas em gestão, executivos envolvidos em episódios de estresse máximo precisam acionar as mesmas habilidades do dia a dia dos negócios, mas com um senso de urgência bem mais ampliado. A lista de competências necessárias inclui escuta ativa, capacidade para tomar decisões rápidas e uma boa comunicação com as equipes.

“É essencial o treinamento constante das lideranças com métodos de gerenciamento de crises”, aconselha Jaqueline Manica, coordenadora da certificação Gestão de conflitos, de crise e tomada de decisão na Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS Online). “Quanto mais agirmos na prevenção, melhor estaremos preparados para situações difíceis.”

No início de maio, a produtora de aço Gerdau precisou suspender operações no Rio Grande do Sul por causa das enchentes. “Uma crise pode ter mais de um momento de pico”, justifica Aldo Tapia, diretor executivo da Gerdau e principal liderança da divisão de negócios de aços especiais. “A decisão foi tomada pensando na segurança dos colaboradores e para que pudéssemos direcionar o atendimento a quem estava sendo afetado pelas chuvas.”

Com duas unidades de produção no Rio Grande do Sul, em Charqueadas e Sapucaia do Sul, a empresa tem cerca de 3,9 mil funcionários no estado – ou 13% do total de 30 mil empregados no mundo. Nessa conjunção específica, lembra Tapia, o desafio não era apenas tomar uma decisão e paralisar as operações, mas mobilizar as equipes para o acolhimento dos moradores impactados.

A liderança deve olhar para todo o processo, pensando na segurança física e psicológica das pessoas, diz o diretor, no cargo desde 2023 e na Gerdau há 16 anos. Depois do fechamento das fábricas, o passo seguinte foi reforçar as frentes de apoio à população.

“Doamos mais de R$ 700 mil em itens de primeira necessidade para as comunidades locais, incluindo mais de 58 toneladas de alimentos”, detalha. Internamente, a liderança agiu com um grupo de funcionários do programa corporativo de voluntariado, antecipou o adiantamento quinzenal e a primeira parcela do 13º salário dos empregados.

Outra iniciativa, de assistência psicológica e social, que já existia, ganhou tração. “Com o passar dos dias, novos desafios surgiram”, diz.

Um deles foi a falta de abastecimento de água na região de Sapucaia do Sul. A solução, explica Tapia, veio com uma parceria com a Companhia Riograndense de Saneamento e a instalação de uma estação móvel de tratamento.

Na gestão de crises, precisamos reajustar a rotina para realinhar prioridades e delegar atividades ao time, sem deixar que as atividades básicas parem, afirma. Durante o problema, foi formado ainda um comitê de crise, a fim de atualizar informações e planos de ação.

Nessas horas, as chefias precisam ser ainda mais transparentes na comunicação com as equipes, destaca o executivo. “Isso dá um sentimento de confiança aos liderados”. Segundo Tapia, a estratégia exigiu manter uma atitude de escuta ativa.

“[Era necessário] fazer escolhas que pudessem ajustar novos processos ao cenário e buscar um consenso nas decisões”, diz. “Foi preciso dar mais autonomia às lideranças. Não podemos ter tudo controlado, precisamos dar agilidade.”

Para quem passa por contextos semelhantes, a orientação de Tapia é aguçar o senso de observação. “O primeiro passo é avaliar a crise, efeitos e causas. Em seguida, conversar com quem está enfrentando o problema e entender o que precisa ser feito”, ensina. “Deve-se trazer novas soluções, mesmo que temporárias, com um exercício de pensar ‘fora da caixa’ e alternativas que façam a diferença.”

As lições aprendidas nos dias de pressão máxima também não podem ser esquecidas, orienta. “A principal é que toda crise requer decisões rápidas, com sabedoria e equilíbrio, buscando ser o mais racional possível”, afirma. “Outra lição importante é que a união faz a força.”

O professor Gabriel Rossi, curador do curso Comunicação corporativa e gestão de crise da ESPM, acredita que o líder que entende bem “as entranhas” do negócio que comanda enfrenta melhor as etapas de provação. Quem conhece os departamentos e o ambiente da empresa está mais preparado para uma situação de embate, garante.

Cândido Espinheira, CEO da Yes! Cosmetics, marca vegana com mais de 20 anos de atuação no segmento de beleza e cosméticos, diz que a resiliência foi um dos ativos mais relevantes que adquiriu depois de uma temporada de adversidades.

“A maior crise que enfrentamos aconteceu quando a cadeia de fornecimento foi comprometida durante a pandemia, com dificuldades na importação de insumos para fabricar produtos e embalagens”, lembra.

O aperto durou quase dois anos, de abril de 2020 até o início de 2022. “Além da falta de demanda, alguns fornecedores também pararam”, explica. “[Com o confinamento social], os clientes não tinham razão para comprar maquiagem, enquanto shoppings e lojas de rua fecharam”. Três meses após o início da crise sanitária, o faturamento da empresa caiu 90%.

“Percebi a importância da empatia”, diz Espinheira, que trabalhava de “segunda a segunda” no auge do impasse. A fim de remediar o entrave, a companhia saiu em apoio aos lojistas: trocou produtos próximos ao vencimento por itens com uma garantia maior e estabeleceu datas especiais de pagamento.

“Nosso trabalho era mitigar danos”, recorda o CEO, que criou um programa de atendimento psicológico para funcionários e parceiros depois dos meses de colapso. Hoje, com mais de 130 pontos em operação, a rede deve encerrar 2024 com 200 lojas no país. “É preciso ter em mente que a crise é uma fase e que vai passar”, garante.

Fonte: Valor Econômico

 

Períodos críticos exigem trabalho em equipe e empatia

Publicado em 18 de julho de 2024

Capacidade para antecipar riscos, trabalho em equipe e empatia. Essas são algumas das habilidades que os gestores devem abraçar em períodos de turbulência, segundo executivos e especialistas em gerenciamento de crises.

No início do problema, deve-se desenvolver um planejamento estratégico que inclua os setores de negócios mais afetados, o tempo previsto para a solução e um sistema de controle das ações de enfrentamento, aconselha Denilson Motta, coordenador do MBA em Prevenção e gerenciamento de crises da Estácio, no Rio de Janeiro. “E é fundamental não temer possíveis alterações no decorrer dos trabalhos”, acrescenta.

Na opinião de Ricardo Pinheiro Paixão, diretor executivo de operações da gigante do turismo CVC, paciência e resiliência são elementos indispensáveis em cenários “fora da curva”.

“Mesmo com planejamento, alguns objetivos podem não ser alcançados”, alerta o executivo, que enfrentou situações de instabilidade incomuns, como a pandemia da covid-19, que congelou a indústria de viagens.

É crítico mostrar para as equipes aonde queremos chegar, confiar na criatividade e ter agilidade para mudar de direção, diz. Uma das últimas contendas vividas por Paixão, que acumula sete anos de trabalho na CVC, aconteceu este ano, com o desastre climático no Rio Grande do Sul.

“No início de maio, tínhamos na região mais de 1,8 mil passageiros que precisavam retornar para casa”, lembra. “Além deles, o impacto acontecia na cadeia hoteleira e entre os agentes de viagens.”

O diretor orienta que é essencial ter à mão planos estruturados para quando o pior acontece. “Implementamos uma sala de crise com 15 colaboradores, entre diretores e especialistas”, detalha.

A força-tarefa deslanchou remarcações de viagens, extensão de diárias em hotéis e rotas rodoviárias alternativas, por conta da interdição do Aeroporto Salgado Filho, na capital gaúcha. “O bom líder usa de empatia para engajar os liderados. O foco não era a minha performance frente à crise, mas o trabalho coletivo.”

Luiz Lima, sócio-diretor de gente, gestão e governança da FSB Holding, ecossistema de gestão de reputação, destaca que as chefias não precisam acumular todas as características necessárias para minimizar imprevistos. “Mas é importante que consigam reuni-las nas equipes que lideram”, diz. “Busque ajuda com quem passou por experiências similares e forme um “núcleo duro” com colegas para ter opiniões complementares.”

“Mesmo com planejamento, alguns objetivos podem não ser alcançados”

Uma crise pode ter aspectos incontroláveis, continua Lima, mas um “pedaço” dela pode ser antecipado com um processo de gestão de riscos. “Quem já passou por momentos graves entende o valor de estar preparado”, resume.

Antônio Augusto Ribeiro de Souza, fundador e CEO da Antaris Foods Brands Franchising, holding que atua no Brasil com marcas como a rede americana de hamburguerias Johnny Rockets, teve de encarar o fechamento dos comércios durante os anos de pandemia e destaca que a fase ultrapassou os problemas de caixa.

“Além do lado econômico, mexeu principalmente com o emocional, como o momento que tivemos de cortar 30% do quadro”, afirma. Para não ficar parado, Souza, com mais de 30 anos de atuação no ramo da alimentação, investiu no delivery.

Antes da covid-19, o serviço representava de 8% a 9% das vendas e passou para 70%, durante o distanciamento social. Em 2024, corresponde a 12%. “Mesmo nos dias difíceis, é preciso acreditar que podemos fazer melhor.”

Fonte: Valor Econômico