Por que dedicação e lealdade valem pouco na hora de ser promovido?

Publicado em 12 de maio de 2022

O colunista Claudio Garcia compara a relação das empresas com seus empregados à forma como as operadoras de telefonia tratam seus clientes.

Acho que todo mundo já viveu isso: trocar o aparelho celular é praticamente um atestado de quanto não somos importantes para a companhia de telefonia da qual somos clientes. Usualmente, mudar para um concorrente é a melhor opção.

Eles vão dar mais descontos no aparelho e no plano. Você ainda pode ter uma chance de ficar na sua operadora. Se voltar e mostrar que tem uma oferta melhor, talvez possam cobri-la. O mais revoltante é descobrir que você passou anos pagando mais caro do que todo mundo.

E o pior: se você não tomar alguma ação, ninguém vem falar com você. Ou seja, lealdade é bonito de falar, mas vale muito pouco. De certa forma, essa sensação é semelhante para profissionais em muitas organizações.

Anos de dedicação e conhecimento da empresa, aparentemente, pouco valem quando oportunidades de promoção aparecem. Candidatos externos são privilegiados em vez dos internos.

Em muitas empresas que atuam em segmentos com escassez de talentos, existe a impressão de que a melhor forma de ser promovido é sair da empresa. Além de uma posição com mais desafios e melhor salário, caso a organização original o recontrate, o profissional volta em uma situação melhor do que seus colegas que resolveram ficar.

Muitos argumentam que isso se dá devido à dose extra de talento de quem saiu da empresa – o fato de ser melhor o torna ainda mais desejado, dizem. As evidências, contudo, mostram algo diferente.

Esses profissionais são apenas mais ativos em se expor para o mercado e possuem traços comuns de personalidade, como extroversão e autoconfiança – que estudos indicam não explicar performance superiores, mas, por outro lado, os tornam atraentes aos olhos de quem recruta.

O fato é que pesquisas mostram que privilegiar candidatos internos, usualmente, é uma melhor opção. Entre as várias vantagens, eles não só apresentam uma curva rápida de performance na nova posição, como uma maior probabilidade de continuar na empresa quando comparados a candidatos externos.

A predileção por candidatos externos pode ser explicada por um fator bastante popular: a grama do vizinho é sempre mais verde. Por estarmos próximos dos candidatos internos, sabemos muito mais sobre eles – seus “defeitos” são mais evidentes e suas fortalezas relativizadas, como usualmente fazemos com quem convivemos há muito tempo.

Continuar admirando quem está no nosso entorno requer esforço constante. Candidatos externos, por outro lado, possuem a vantagem de melhor controlar suas narrativas. Não sabemos todos os dilemas de onde trabalhavam nem muitos detalhes de suas experiências, sem contar a ausência do peso anestesiador da convivência.

O efeito dessa dinâmica reflete o estado do mundo corporativo. Em segmentos como robótica, mídia, tecnologia, biociências, entre outros, empresas pagam de 15% a 20% a mais para candidatos externos, e apenas 20% a 30% das posições são preenchidas com internos. Ou seja, ser candidato externo é um bom negócio, não necessariamente para as organizações, que muitas vezes trocam gato por lebre.

É claro que há motivos para contratar candidatos externos: em momentos de rápido crescimento, que requerem muitos profissionais capacitados; ou de transformação, para adquirir novas habilidades; até mesmo para tornar a empresa mais diversa; oxigenar.

Mas o ponto principal é o quanto as organizações são vítimas de suas próprias limitações, especialmente quando o assunto é o quanto elas de fato conhecem seus talentos. Em tempos de “grande renúncia”, onde massas de profissionais questionam as relações com seus empregadores, sentir-se como um usuário de telefonia não ajuda.

Para esses, a melhor opção é mudar de empresa de tempos em tempos, da mesma forma como se muda de provedor.

Fonte: Valor Econômico

 

Como a SulAmérica está treinando a liderança para atuar nos novos modelos de trabalho

Publicado em 12 de maio de 2022

Líderes precisam escutar funcionários e cumprir o que foi combinado, diz VP da SulAmérica.

Escutar sempre a opinião de líderes e funcionários, seguir os “combinados” nos novos expedientes – como horários determinados para reuniões e intervalos de almoço -, além de monitorar dados e ajustar as rotinas conforme os resultados. É assim que a seguradora SulAmérica, com 4,2 mil empregados, escolheu agir diante dos modelos de trabalho surgidos na pandemia.

“Dá vontade de ter uma fórmula única para fazer tudo isso, mas não vamos tê-la”, afirmou Patrícia Coimbra, vice-presidente de capital humano, sustentabilidade e marketing da companhia, durante live da série RH 4.0 do “Carreira em Destaque”, mediada pela editora de Carreira do Valor, Stela Campos.

Estamos diante de um modelo “vivo” de trabalho, que precisa ser construído com as lideranças, observando indicadores, como os níveis de produtividade dos funcionários, para depois fazermos ajustes nas ferramentas de produção e na carga horária, explicou. “Mas se você aceita ser um líder, tem que ser o primeiro a respeitar e dar o exemplo do que foi combinado.”

A empresa, que adotou desde março de 2020 o formato de trabalho remoto para mais de 90% dos empregados, reabriu os escritórios no início de 2022, com novas funções. As sedes no Rio de Janeiro e São Paulo são, agora, ambientes colaborativos para reuniões pontuais entre executivos que passaram a produzir a distância, disse Coimbra, na companhia há mais de oito anos.

No novo desenho de expediente, 73% dos empregados assinaram contrato de teletrabalho definitivo, com a maior parte dos dias em casa; 15% estão no presencial e 12% mantêm um regime “externo”, por terem parte da agenda dedicada a visitas a corretores e clientes.

Nos novos “combinados” da organização, há recomendações como não fazer reuniões antes das 9h ou depois das 18h e garantir um intervalo de almoço de duas horas.

Para isso, a companhia também precisou reforçar o treinamento dos gestores e dividiu as novas capacitações em três segmentos: “para dentro”, com cursos de autoconhecimento; “em volta”, com aulas sobre empatia, inclusão e diversidade; e “para frente”, com temas ligados a negócios, inovação e transformação digital.

Do total do quadro, 9,6% são líderes, entre gerentes, superintendentes e vice-presidentes, além da diretoria e presidência.

Em 2021, as qualificações tiveram mais de 400 participações de gestores com tópicos como vieses inconscientes, gerência de times remotos e liderança inclusiva – uma das mais procuradas. Incluem treinamentos síncronos, como palestras e workshops; ou assíncronos, por meio de vídeos, podcasts e cursos on-line da plataforma da empresa, a SulAprende.

Do total, pelo menos 382 executivos participaram de, no mínimo, uma ação síncrona ao longo do ano e cerca de 90 estiveram em atividades individuais de desenvolvimento, como coaching e programas de idiomas.

Este ano, o plano é seguir com cursos como gestão hibrida, apoio às chefias iniciantes e estilos de liderança. Até março, 304 líderes já concluíram algum programa. A meta é superar o número de chefias impactadas em 2021, principalmente nos níveis de diretoria e superintendência.

Para saber que treinamentos os funcionários e chefias estão precisando, Coimbra disse que a direção investe em ações de “escuta”, como pesquisas “pulse”, mais objetivas e rápidas, e levantamentos anuais. A executiva afirmou que recursos de análise de dados são importantes, mas a falta deles não pode travar avanços urgentes. “A velha e conhecida planilha funciona muito bem.”

Sobre as novas competências exigidas das lideranças nessa fase “pós-pandêmica”, a vice-presidente listou características como a capacidade de “construir junto” com a empresa e saber adequar os times aos novos expedientes. “Tudo pode mudar a qualquer momento”, disse. “Por isso, o lema é escute, monitore e ajuste.”

Fonte: Valor Econômico