A serviço do RH

A tecnologia pode ajudar, e muito, a gestão de pessoas a se tornar mais estratégica. Mas antes de usufruir dos benefícios do Big Data é necessário ter uma base de métricas e indicadores consolidada.

Certamente você já ouviu falar em Big Data, mas talvez ainda não tenha clareza a respeito do que é essa tecnologia e como ela pode contribuir para o RH tornar-se mais estratégico e atuar como peça-chave para que a empresa atinja seus objetivos. “O RH tem um problema de credibilidade com o resto das áreas. Muitas vezes não tem informações tangíveis para demonstrar seus argumentos e geralmente apresenta ideias abstratas e pouco mensuráveis, enquanto os CEOs são muito orientados a tomar decisões a partir de números. E é aí que o Big Data pode ajudar”, explica Aitor Marin, diretor da consultoria Plano A.

Essa tecnologia permite o cruzamento e a análise de um grande volume de dados, obtidos dentro e fora da organização, o que torna possível observar padrões e prever cenários. “Isso é muito conhecido na área financeira. Em áreas como a de operações isso já começa a ser feito, mas no RH ainda não acontece”, diz Marin. Ao menos com grande frequência.

Em boa parte das empresas, a área ainda precisa criar indicadores e medi-los para depois ter condições de fazer a análise desses números. Também é preciso fazer com que os processos sejam geridos de forma sistêmica, a partir da interligação de diferentes bases de dados. Para isso, entram em cena outras tecnologias, que preparam o terreno para o Big Data.

Uma delas é o Data Analytics. “Em uma organização há vários sistemas que cuidam de diversas etapas da gestão de pessoas e do histórico do colaborador na organização. A primeira coisa que precisamos fazer é consolidar essas informações, para que o colaborador seja visto de uma maneira única e atualizada desde o seu ingresso na empresa”, afirma Francisco Casella, líder de Master Data Management (MDM) da Informatica para a América Latina.

Para se ter uma visão mais clara do que a tecnologia de Data Analytics pode fazer pelo RH, Casella cita como exemplo uma multinacional que possui 60 sistemas, usados em diferentes países para a gestão de pessoas, sem nenhuma conexão entre si. Assim, o histórico de um profissional que já atuou em diferentes países, por exemplo, é um em cada escritório em que ele trabalhou.

Não é possível observar toda a sua trajetória na organização e, com isso, perde-se a capacidade de analisar o desenvolvimento desse colaborador e seu potencial para assumir novas posições. E essa é apenas uma situação que ilustra o quanto o RH fica carente de informações estratégicas sem uma gestão de informação tratada de maneira sistêmica.

Outra tecnologia que prepara o terreno para o uso do Big Data é o Business Intelligence (BI). Essa tecnologia permite a criação de painéis de indicadores a partir de dados que já estão nos sistemas de gestão da empresa. Assim, um gestor de RH terá, por exemplo, indicadores para acompanhar as perdas produtivas de sua força de trabalho, o gerenciamento de seu banco de horas, os custos com treinamento e desenvolvimento de seus talentos, entre outros.

O BI também pode colaborar para controlar o turnover porque consegue determinar a taxa média entre admissões e desligamentos e indicar em quais departamentos a rotatividade de colaboradores é maior. É possível, ainda, ter indicadores mês a mês para controlar o número de horas extras e acompanhar os custos com a folha de pagamento.

Em linhas gerais, o Data Analytics entra como um “organizador” das informações que uma companhia possui. Elimina redundâncias e unifica informações relacionadas a um mesmo tema – como o exemplo do histórico de um colaborador que atuou em diferentes escritórios de uma empresa multinacional.

Já o Business Intelligence usa as informações organizadas no banco de dados da empresa para criar indicadores que oferecem uma visão analítica das informações, que pode servir de base para a tomada de decisão.

Assim, uma tecnologia não elimina a outra. Elas podem ser complementares. Depende do estágio em que está o tratamento que o RH dá às informações relevantes para uma gestão de pessoas estratégica.

A diferença entre Bi e Big Data

Francisco Casella, líder de Master Data Management (MDM) da Informatica para a América Latina

Você agora pode estar se perguntando: para que usar o Big Data, se soluções de Data Analytics e, principalmente, de BI já podem ajudar com a análise de informações e permitem tomar decisões mais embasadas?

Até aqui só tratamos de dados estruturados e contidos dentro da própria organização. O grande diferencial do Big Data é a possibilidade de cruzar essas informações que a empresa tem em mãos com outras de ambientes externos, que não estão estruturadas, e estão presentes, por exemplo, em redes sociais.

Além disso, o Big Data é capaz de processar um grande volume de dados em um curto espaço de tempo, em busca de correlações e descobertas para as quais não haverá necessariamente um motivo conhecido. E é exatamente nessa visão oferecida por abordagens inéditas das informações e a indicação de tendências ainda não percebidas que está o diferencial do Big Data.

“Todas as atribuições do RH podem se beneficiar do Big Data”, afirma Marin, da Plano A. “Uma pessoa específica se destacou mais do que seus colegas no último trimestre: por quê? Quais aspectos da empresa mostraram evolução após o treinamento realizado com as equipes? Por que algumas lideranças têm resultados superiores a outras? Onde está o pulo do gato dos melhores profissionais do time? São justamente estas e outras questões que essa tecnologia tem o poder de responder”, complementa.

Ele explica que o Big Data permite a ampliação da compreensão sobre o funcionamento da empresa, auxiliando no processo de aperfeiçoamento da execução de rotinas, na seleção de novos talentos, no treinamento de equipes e na avaliação de cada setor, desenhando um cenário que reflita perfeitamente o estado atual dos negócios e traga um novo ponto de partida para torná-lo mais eficiente.

“Com todos esses insumos em mãos, o RH tem dados concretos para questionar e, por vezes, confrontar as metodologias de trabalho implantadas pelas lideranças das áreas que apresentarem resultados abaixo do esperado, apontando possíveis correções de rotas visando a melhoria dos resultados e, especialmente, a satisfação dos colaboradores”, diz Marin.

Os insights oferecidos pelo Big Data são tão contundentes que podem transformar completamente as empresas e dar credibilidade ao RH, que poderá propor mudanças e novos projetos com base em dados concretos.

O diretor da Plano A lembra que, muitas vezes, as bases dos negócios estão sedimentadas sobre as crenças de seus fundadores, sem necessariamente haver uma conexão profunda com a maneira como o mercado se apropria dela. “Cabe também ao RH avaliar a enorme quantidade de informações à sua disposição e projetar quais mudanças nos pilares que sustentam o negócio poderiam ser colocadas em prática, tendo assim uma atuação realmente estratégica.”

Ele reconhece, no entanto, que “esse seria um processo muito mais delicado e árduo, pois envolve o cerne da empresa, e, em muitos casos, mexer ali é o mesmo que invadir a alma de seus criadores. Porém, essa é uma atitude que pode representar a diferença entre o sucesso e o fracasso”, conclui.

Fonte: Revista Melhor

 

Analista de suporte que ficava à espera de chamado da empresa receberá horas de sobreaviso  

O contato era por meio de celular ou notebook.

A Hewlett-Packard Brasil Ltda. (HP) terá de pagar a um analista de suporte as horas relativas ao período em que ele ficava de sobreaviso e podia ser chamado a qualquer momento fora do expediente. A Primeira Turma do Tribunal Superior do Trabalho condenou a empresa com o entendimento de que havia restrição à liberdade de locomoção do empregado.

Sobreaviso

O regime de sobreaviso está disciplinado no artigo 244, inciso II, da CLT, segundo o qual o empregado que permanecer em sua própria casa aguardando a qualquer momento o chamado para o serviço encontra-se de sobreaviso. Essas horas devem ser contadas à razão de 1/3 do salário normal.

O empregado alegou, na reclamação trabalhista, que ficava de plantão à disposição da empresa mediante o uso de aparelho celular, notebook e acesso à internet, e que jamais deixou de atender algum chamado quando estava de plantão. No entanto, o Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região (SP) entendeu que a situação não caracterizava o regime de sobreaviso porque, embora existissem os plantões, “o trabalhador não era tolhido de seu período de descanso”.

Escala de plantão

No recurso de revista, o empregado sustentou que sempre esteve incluído nas escalas de plantão e era efetivamente acionado fora do expediente para atendimento remoto ou no local. Para o analista, é inviável imaginar que, diante das alterações e da evolução da tecnologia, um empregado munido de instrumentos eletrônicos e informatizados fornecidos pela empresa não fique à sua disposição no período de descanso.

O relator do recurso, ministro Hugo Carlos Scheuermann, ressaltou que o simples fornecimento de celular ou outro instrumento similar não caracteriza, isoladamente, o sobreaviso, uma vez que não impõe limitação que enseje o deferimento da parcela. Mas, na sua avaliação, essa hipótese é diferente da situação ocorrida com o analista.

Restrição à liberdade de locomoção

Para o relator, a participação do empregado em escalas de atendimento em regime de plantão é distinta daquela em que ele usa o celular e pode eventualmente ser chamado pela empresa. Na primeira situação, como no caso, há restrição à liberdade de locomoção em razão da submissão a um estado de prontidão. Nessa hipótese, segundo o ministro, aplica-se o entendimento do item II da Súmula 428 do TST.

Condenação

Por unanimidade, a Turma deu provimento ao recurso e deferiu o pagamento dos períodos em que o empregado esteve submetido a regime de plantão, ainda que não tenha sido recrutado pela empresa, na forma do artigo 244, parágrafo 2º, da CLT.

(MC/CF)
Processo: RR-1260-79.2013.5.02.0001

Fonte: Tribunal Superior do Trabalho