Contrato de trabalho intermitente sem períodos de inatividade é nulo, decide 11ª Turma do TRT-4

Publicado em 18 de setembro de 2023

Um empregado foi contratado, de forma intermitente, para trabalhar como motofretista. A prestação de serviços foi contínua durante todo o vínculo, ou seja, não havia a intercalação de períodos de inatividade e, como consequência, também não havia convocações específicas para o trabalho.

De acordo com a 11ª Turma do Tribunal Regional do Trabalho da 4ª Região (RS), a descontinuidade da prestação laboral e os períodos sem trabalho, jornada e salário constituem a essência do vínculo intermitente.

Nesse sentido, os desembargadores declararam inválida a contratação. A decisão reformou, neste aspecto, sentença da 29ª Vara do Trabalho de Porto Alegre.

O contrato de trabalho intermitente é uma forma de prestação de serviço não contínua, no qual se alternam períodos de atividade e inatividade, mediante convocação do empregado para o trabalho.

Segundo uma das testemunhas ouvida no processo, o trabalhador cumpria carga horária de segunda a sexta-feira,  com início às 7h30 ou 8h, com folgas em um dia da semana, raramente aos finais de semana, sem que houvesse convocações para o trabalho.

No entanto, no entendimento da juíza do 1º grau, essa ausência de convocação não é suficiente para descaracterizar o contrato intermitente, uma vez que o comparecimento do trabalhador no local de trabalho supre essa necessidade.

Além disso, segundo a julgadora, o empregado, ao se manifestar sobre a defesa, se resumiu a impugnar de forma genérica os argumentos, sem apontar os dias em que laborou. Nesse sentido, a magistrada considerou válida a contratação.

Inconformado com o entendimento, o motofretista recorreu ao TRT-4.

Ao analisar o caso, o relator do processo na 11ª Turma, desembargador Manuel Cid Jardon, explicou que o contrato intermitente possibilita a intercalação entre períodos de efetiva prestação de serviços e períodos de inatividade, este sem limites de duração.

No caso do processo, o julgador considerou, com base na prova testemunhal, que houve descumprimento das exigências legais do contrato de trabalho intermitente, tendo em vista que a prestação de serviços foi contínua. Nesse sentido, o colegiado considerou nula a contratação.

O processo envolve ainda outros pedidos. A decisão da Turma foi unânime no tópico. Também participaram do julgamento as desembargadoras Vania Mattos e Flávia Lorena Pacheco. A tomadora de serviços, que é uma das partes no processo, interpôs recurso de revista ao Tribunal Superior do Trabalho.

Fonte: Tribunal Regional do Trabalho 4ª Região

 

Dispensas de pessoas com esclerose múltipla e lúpus são julgadas discriminatórias

Publicado em 18 de setembro de 2023

Por maioria, a SDI-1 considerou nulas as dispensas.

A Subseção I Especializada em Dissídios Individuais (SDI-1) do Tribunal Superior do Trabalho decidiu que tanto a esclerose múltipla quanto o lúpus eritematoso sistêmico são doenças graves que geram estigma ou preconceito.

Portanto, presume-se que a dispensa de pessoas com essas condições é discriminatória, a não ser que haja prova em contrário sobre os motivos da demissão.

Esclerose múltipla

O primeiro caso diz respeito a um economista do Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro), diagnosticado em 1993 (três anos depois da admissão) com esclerose múltipla, doença crônica, progressiva e autoimune que impede ou altera a transmissão das mensagens do cérebro para as diversas partes do corpo.

Ele foi dispensado em 2014 e, na ação, argumentou que, apesar da doença, nunca havia deixado de trabalhar, tanto no Serpro quanto em outros órgãos para os quais fora cedido.

Sem lotação

Em sua defesa, o Serpro argumentou que o analista integrava o quadro de empregados externos e que, após sua devolução pela Receita Federal, último órgão ao qual prestara serviços, não havia encontrado nova lotação. Por isso, ele teria sido desligado.

Doença incurável

O pedido de reintegração foi deferido pela Segunda Turma do TST, para quem, por ser a esclerose múltipla doença incurável, com possibilidade de causar estigma, a ruptura do vínculo contratual se caracteriza como discriminatória, conforme a Súmula 443 do TST.

Obrigação negativa

No julgamento de agravo em embargos à SDI-1, prevaleceu o voto do ministro José Roberto Pimenta, que enfatizou que o entendimento da Súmula 443 visa dar eficácia ao princípio fundamental da continuidade da relação de emprego e proteger pessoas em situações de vulnerabilidade.

Assim, cabe ao empregador uma obrigação negativa: comprovar que a dispensa não foi discriminatória e se baseou em motivos técnicos, econômicos ou financeiros.

Objeto substituível

A seu ver, a alegação do Serpro de que a dispensa ocorrera pela devolução do empregado e pela dificuldade de seu aproveitamento na própria empresa reforça seu caráter discriminatório, “ao tratar o trabalhador como objeto substituível da sua organização”.

Ficou vencido o relator ministro Alexandre Ramos, dava provimento ao agravo para permitir o exame dos embargos, e os ministros Alexandre Ramos e Caputo Bastos.

Lúpus

No segundo caso, uma operadora de caixa foi diagnosticada com lúpus no período em que trabalhava o Bistek Supermercados Ltda., de Criciúma (SC). Lúpus é uma doença inflamatória autoimune, que afeta pele, articulações, rins e cérebro, entre outros, e que pode matar, nos casos mais graves e sem tratamento adequado.

Sem estigma

Na ação, ela sustentava que não havia razões aparentes para a dispensa, que teria sido abusiva em razão de seu quadro de saúde grave e evidente risco de recidiva. A nulidade da dispensa decretada nas instâncias anteriores foi afastada pela Oitava Turma do TST, que entendeu não ser possível concluir que a doença era grave o suficiente para gerar estigma ou preconceito.

Afastamentos

Os embargos à SDI-1 foram relatados pelo ministro José Roberto Pimenta. Ele observou que, em razão da doença, a empregada se ausentava com frequência do trabalho, e a representante da empresa admitiu que ela fora demitida em razão das muitas faltas.

Ele citou um caso julgado pela SDI-1 em 2014 em que ficou assentado que o tratamento do lúpus requer o afastamento do trabalho. Por ser inevitável essa ausência periódica para consultas, procedimentos quimioterápicos e mesmo internações hospitalares, muitas vezes a pessoa com a doença sofre atos de preconceito diante dessas ausências justificadas.

Também por maioria, a SDI-1 restabeleceu a nulidade da dispensa, vencidos a ministra Dora Maria da Costa e o ministro Guilherme Caputo Bastos.

(Lourdes Tavares/CF)

Processos: RR-11176-71.2014.5.01.0053 e E-ED-RR-1206-70.2016.5.12.0053

Fonte: Tribunal Superior do Trabalho

 

Feedback sincero começa dentro da equipe, diz especialista

Publicado em 18 de setembro de 2023

Peter Cauwelier pesquisa o aprendizado em times há mais de 15 anos e dá o passo a passo para construir um ambiente seguro para aprender com os erros.

Falar dos pequenos erros que acontecem diariamente em uma reunião de equipe para que todos saibam o que aconteceu e quem foi responsável é uma forma de preparar o grupo para lidar com erros de maiores proporções no futuro.

Dar feedback positivo onde todos possam opinar sobre a contribuição de alguém pode abrir caminho para um feedback negativo e mais transparente. O líder pedir ajuda à equipe para fazer o que não sabe dá exemplo, e ajuda a disseminar o hábito da colaboração.

Essas são recomendações de Peter Cauwelier para criar um ambiente de segurança psicológica nas equipes. Há mais de 15 anos ele estuda o aprendizado em times. Sua tese de doutorado partiu dos estudos da professora de Harvard Amy Edmondson, uma das pioneiras a investigar o tema.

Morando há 30 anos na Tailândia, ele prepara equipes de empresas ao redor do mundo e é autor do livro “The Untapped Team Advantage” e coautor de “Optimizing the Power of Action Learning”.

Cauwelier participa na terça-feira do 1º Summit Internacional de Segurança Psicológica, na Amcham, em São Paulo. Antes, concedeu entrevista ao Valor. Veja trechos:

Valor: Por que é preciso saber lidar melhor com os erros nas equipes e não buscar sempre o culpado?

Peter Cauwelier: A reação aos erros é sempre problemática. Todos os dias falamos de KPI e desempenho, mas só falamos sobre erros quando algo ruim acontece. Então, uma ferramenta é falar diariamente de erros bobos, tornar isso algo normal, e não dramático.

É quase da natureza humana culpar. Existem erros que acontecem por causa do processo que estava instável. Precisamos gastar um tempo analisando os erros. Comece pelos pequenos, e de repente a gente deixa de culpar essa pessoa que errou.

Valor: O sr. mora na Tailândia. Em seus estudos, percebeu relação entre a formação cultural e a forma como as equipes se comportam?

Cauwelier: Na minha tese, comparo três equipes: da Tailândia, França e EUA. O interessante é que sim, existem diferenças culturais, mas se você colocar oito pessoas em uma sala, elas não serão cópias carbono do padrão cultural.

A cultura assume papel secundário em relação à forma como trabalham juntas. Então, quando me perguntam, eu digo que sim, a cultura faz parte da equação, assim como a experiência das pessoas, mas não é um elemento dominante.

Valor: A personalidade importa mais do que de onde a pessoa vem?

Cauwelier: Exatamente. Nem pessoas do mesmo país se comunicam da mesma maneira. Todos temos nossa personalidade. Não tenho mais 15 anos, então minha personalidade já foi moldada. Não espero que isso mude muito. E quando trabalho em organizações, prefiro focar em como trabalhamos, nos comunicamos, nos encontramos e tomamos decisões.

Valor: O feedback é um ponto importante na gestão de equipes, e alguns aceitam melhor que outros. Como promover um ambiente seguro para feedbacks mais sinceros?

Cauwelier: É um desafio. Muitas vezes, as pessoas o levam para o lado pessoal. Portanto, a primeira coisa a fazer é garantir que mantemos os fatos. É meio óbvio, mas não é tão fácil de implementar. Quando trabalho com equipe, incentivo as pessoas a darem feedbacks umas às outras.

Digamos que você acabou uma reunião, se puder reservar cinco minutos no final, comece com algo positivo, percorra a sala e peça que todos digam o que apreciaram na contribuição de uma pessoa. É normal ouvir de outras pessoas o que elas apreciam de nós.

O difícil não é o feedback positivo, mas é muito raro que as pessoas façam isso em equipe. Se você puder criar um hábito, quando se tratar de um feedback negativo ou de algo que precisa ser melhorado, todos saberemos que o erro foi daquela pessoa.

Mas a ideia é como podemos, como equipe, nos certificarmos de que da próxima vez algo devastador não aconteça. Todo mundo sabe sobre a pessoa, incluindo ela mesma. Todos na equipe estiveram envolvidos, acho que isso cria uma energia mais positiva do que apenas ser chamado à sala do gestor.

Valor: Qual o papel da liderança na criação desse ambiente?

Cauwelier: O líder está ali para modelar comportamentos. Ele pode dizer: ‘você faz parte da minha equipe, eu não entendo isso, pode me ajudar?’, o que é incomum.

Se um líder disser ‘já conversamos sobre esse problema há um tempo e vejo que fulano tem uma ideia diferente, vamos ouvi-lo porque talvez nos dê algumas ideias’, ele demonstra para todos que isso é possível.

Podemos trabalhar juntos. Porque o verdadeiro valor de uma equipe é o que acontece entre os seus membros. É preciso encontrar maneiras de as pessoas trabalharem juntas e poderem pedir ajuda às outras.

Valor: E como criar esse ambiente de segurança psicológica em empresas onde se lida com grande pressão por resultados?

Cauwelier: Diga-me uma empresa onde não há pressão por resultados. Se isso é só o que importa, não se liga muito para todo esse desenvolvimento. Provavelmente, é um ambiente desperdiçado.

Fonte: Valor Econômico