Todos os grupos do eSocial devem enviar eventos de SST

Começou em 1º de janeiro de 2023 a obrigatoriedade do envio de eventos de Saúde e Segurança do Trabalho (SST) para órgãos públicos.

A exigência é voltada aos eventos S-2210: acidentes ou doenças do trabalho, mesmo que não haja afastamento; S-2220: admissão ou qualquer Atestado de Saúde Ocupacional (ASO) com exame clínico, após obrigatoriedade; e S-2240: carga inicial, admissão ou alteração nos fatores ambientais da função.

O envio já é obrigatório para outros grupos do eSocial. Para as empresas classificadas 1º grupo começou em 13 de outubro de 2021 e para as empresas dos 2º e 3º grupos, em 10 de janeiro de 2022.

Em razão do escalonamento das datas para envio das informações à plataforma eSocial, eventuais multas pelo não cumprimento da obrigação para empresas do 1º, 2º e 3º grupos foram suspensas até o dia 01 de janeiro de 2023, tendo início a partir de então. No caso do 4º grupo as eventuais multas estão previstas para iniciar em 16 de fevereiro.

PPP Eletrônico

Desde o dia 1º de janeiro deste ano, o Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) está sendo emitido exclusivamente em meio eletrônico para todos os segurados empregados, trabalhadores avulsos e cooperados vinculados às cooperativas de trabalho ou de produção, independentemente do ramo de atividade da empresa e da exposição a agentes prejudiciais à saúde.

O PPP eletrônico é gerado a partir de dados declarados nos eventos S-1200, S-2210 e S-2240 do eSocial. Por isso, as empresas devem ficar atentas aos prazos de envio dessas informações. No caso dos eventos não lançados até o dia 16 de janeiro de 2023 para empresas dos 1º, 2º e 3º grupos e até 16 de fevereiro de 2023 para o 4º grupo, não será possível a visualização do PPP eletrônico.

As empresas que deixarem de elaborar e manter atualizado o PPP eletrônico poderá ser multada em valores que variam de R$ 2.926,52 a R$ 292.650,52.

Classificação dos Grupos do eSocial:

Grupo 1: empresas com faturamento anual superior a R$ 78 milhões;

Grupo 2: entidades empresariais com faturamento no ano de 2016 de até R$ 78 milhões e que não sejam optantes pelo Simples Nacional;

Grupo 3 (Pessoas Jurídicas): empregadores optantes pelo Simples Nacional e entidades sem fins lucrativos;

Grupo 3: empregadores pessoa física (exceto doméstico), produtor rural PF;

Grupo 4: órgãos públicos e organizações internacionais.

Fonte: CBIC

 

Experiência do empregado ganha importância

Estudo realizado pela GPTW mostra que a pandemia transformou radicalmente as práticas e etapas da vida funcional

Vivemos no século 21 a “era da experiência”. Ter uma visão holística da jornada, seja do consumidor, da produção ou do empregado, é fundamental para o sucesso de uma empresa.

Embora, historicamente, tenha sido relegada a um segundo ou terceiro plano, a vivência do empregado – funcionário ou colaborador, a depender da nomenclatura utilizada na época – pode determinar os rumos de uma companhia muito além da capacidade técnica de produção desse sujeito.

O employee experience (EX) ou “experiência da pessoa colaboradora” – numa rápida tradução – representa toda a jornada da pessoa, desde o recrutamento até o desligamento da empresa.

O estudo “Da porta de entrada à porta de saída: como as organizações vêm promovendo as experiências dos seus colaboradores”, realizado pela GPTW – consultoria global em recursos humanos – mostra que a pandemia transformou radicalmente as práticas e etapas da vida funcional do recrutamento ao desligamento. Impactando a rotina dos profissionais de RH e dos candidatos.

O recrutamento, por exemplo, já não exige longas entrevistas presenciais, nem os famosos “chás de cadeira” à espera do entrevistador. O formato híbrido (51%) e remoto (28,1%) já estão presentes em 79,1% dos processos seletivos, reduzindo a seleção estritamente presencial para apenas 20,9% dos casos. Quanto à divulgação de vagas, o meio mais utilizado é o on-line, como em redes sociais, sites e portais (79%).

Mas, ainda assim, velhas fórmulas sobrevivem. A primeira porta de entrada dos colaboradores continua sendo a triagem de currículos (94,9%), seguida pela entrevista on-line (78,7%) e pelo processo de indicação (73,6%). Dinâmica de grupo (23,4%) e entrevista presencial (67,4%) vem se tornando bem menos comuns.

Para a diretora de conteúdo e relações institucionais do GPTW, Daniela Diniz, após a pandemia, vem ganhando força a tendência do “anywhere office” (escritório em qualquer lugar), que possibilita mais flexibilidade e autonomia.

“Se durante o isolamento isso se tornou uma obrigatoriedade para muitas pessoas, agora são elas que – voluntariamente – desejam opções além do escritório para realizarem suas atividades. Com isso, a divulgação de vagas e os processos seletivos vieram a reboque e também precisaram se digitalizar”, explica Daniela Diniz.

Normalmente, cargos hierarquicamente mais altos têm exigências mais complexas, o que faz com que o tempo médio de preenchimento seja maior que o de vagas operacionais e administrativas, assim como a quantidade de etapas no processo seletivo, que também é maior.

A pesquisa também mostra que 78,7% das empresas já têm processos de onboarding – recepção e ambientação dos novos talentos ao ambiente da empresa – instituídos, sendo que a modalidade híbrida (37,3%) é a mais frequente, seguida do onboarding presencial (37%) e o remoto (25%).

O meio de integração é feito através de diversas ferramentas, sendo que as apresentações — como slides e vídeos — têm se tornado o principal recurso, aparecendo em 98,4% das respostas. Em segundo lugar, vêm as reuniões e conversas (83,2%) e, em terceiro, o envio de materiais físicos ou on-line, como guias e manuais (71,9%). As alternativas menos utilizadas são a mentoria (22,6%) e as plataformas específicas de onboarding (24%).

Já a duração do onboarding, período de adequação do novo colaborador ao ambiente de trabalho, segundo 66,1%, das empresas, é de até uma semana. Só em poucos casos o tempo de onboarding gira em torno de 4 a 6 meses (1,7%).

Caça aos talentos

Em tempos de escassez global de mão de obra qualificada, as empresas apostam no recrutamento interno (79,5%) antes de abrir a vaga para o mercado. A divulgação das vagas se dá prioritariamente de forma on-line: nas redes sociais, sites e portais (79%). Em segundo lugar, a divulgação interna (61,4%) e as plataformas de RH (56,5%).

Já o serviço de headhunter não é utilizado pela maioria (56,7%). Desse total, somente 12% utilizam o serviço para todas as vagas e 31% apenas para vagas de gerência e diretoria.

E ainda que a seleção imponha tantos desafios aos RHs, parte dos talentos é solenemente ignorada por recrutadores e responsáveis pela seleção.

De acordo com a pesquisa, 77,9% dos processos seletivos não possuem ações afirmativas e em 70,6% dos casos, as empresas não utilizam nenhuma tecnologia ou recurso específico para tornar o recrutamento mais inclusivo.

E, apenas 28% das oportunidades nas empresas são divulgadas para a comunidade e em organizações parceiras, ação que poderia ajudar a atingir grupos minorizados.

“Mesmo diante da busca por diversidade e inclusão, os processos seletivos ainda não são tão inclusivos quanto poderiam, e ainda há muito o que aperfeiçoar nas práticas dessa e outras etapas da jornada para criar um mercado de trabalho mais inclusivo, atrativo, saudável e sustentável”, afirma.

E quando a jornada chega ao fim, a situação não é melhor. A experiência do empregado é afetada porque falta às lideranças capacitação e treinamento para conduzir a chamada “demissão humanizada”.

O mesmo estudo conclui que em 72,2% das empresas não há um treinamento ou capacitação para as lideranças sobre demissão. Além disso, em apenas pouco mais da metade das instituições (54,9%) há critérios definidos para a demissão, o que significa que em 45,1% não há elementos bem definidos nesse sentido.

A respeito das etapas do processo de despedida, diversas ferramentas foram citadas, como a reunião individual para comunicar a demissão ao colaborador (84,2%), a comunicação para a equipe após o anúncio da saída do colega (54,4%) e uma pesquisa para avaliação da experiência do colaborador (54,6%). O recurso menos citado, por sua vez, foi a comunicação por escrito para o funcionário (34,1%).

Sobre o responsável pelas demissões, 52,9% das empresas responderam que é a liderança direta, seguida do responsável pelo RH em conjunto com a liderança direta (36,9%) e apenas 6,7% do RH sozinho. Já o CEO é a que menos faz parte desse processo de demissão, 3,4%.

Por fim, 86,5% das respostas indicam que a empresa já recontratou um colaborador após seu desligamento, provando que com um bom nível de employee experience é possível facilitar o processo de retorno de um talento que se despediu anteriormente, caso faça sentido para a realidade do negócio e do profissional.

“A falta de treinamento e orientação para as lideranças realizarem o processo de despedida pode prejudicar bastante a experiência das pessoas nesse encerramento de suas jornadas nas empresas.

Além disso, em tempos em que tanto falamos e defendemos uma demissão humanizada, com processos e comunicações mais empáticos e personalizados, é preocupante que líderes não estejam recebendo a devida qualificação para colocarem isso em prática”, completa a diretora da GPTW.

Fonte: Diário do Comércio