Recompensa por habilidades, e não por cargos, é uma tendência na carreira

Publicado em 25 de julho de 2022

Quase 90% dos líderes ouvidos em uma pesquisa da Deloitte disseram que as habilidades estão se tornando mais importantes para a forma como as organizações desenvolvem talentos, gerenciam carreiras e valorizam funcionários.

Um estudo global divulgado em julho pela Deloitte sugere que as empresas parem de olhar para cargos e passem a focar em habilidades. Entre os mais de 200 líderes ouvidos no primeiro trimestre de 2022, em 10 países, incluindo o Brasil, quase 90% disseram que as habilidades estão se tornando mais importantes para a forma como as organizações desenvolvem talentos, gerenciam carreiras e valorizam funcionários.

Menos de 30%, porém, afirmaram que suas organizações já adotam alguma práticas com essa finalidade.
Em uma pesquisa da Willis Towers Watson (WTW), essa tendência é definida como “multicapacitação”.

Dois quintos das 1,650 mil empresas entrevistadas em 54 países – 115 no Brasil – disseram que é um fator significativo na maneira como irão evoluir suas formas de trabalho nos próximos três anos.

Marcos Morales, diretor executivo de trabalho e recompensas da WTW Brasil, afirma que no exterior algumas empresas já estudam como reconhecer e remunerar profissionais por suas habilidades – e não pelos cargos. “Começam a surgir pesquisas salariais diferentes para entender quanto o mercado paga por determinado conhecimento, independentemente de qual área ou função é utilizado.”

Ele reconhece que gerenciar carreiras por habilidades e não cargos no Brasil envolve lidar com riscos trabalhistas, mas que as empresas já poderiam flexibilizar algumas estruturas para garantir que profissionais consigam crescer por aquisição de novas competências.

“Até poderia manter a terminologia tradicional de cargos – júnior, pleno, especialista, sênior -, porque continuarão existindo ascensões verticais, mas o mais importante é que o profissional, quando entra na empresa com um conjunto de habilidades, consiga enxergar, através da estrutura da organização e ferramentas oferecidas, que se for para um lado da aquisição de conhecimento, essas são as carreiras que poderá potencialmente acessar. Se for para outro lado, terá outros caminhos.”

A Môre, empresa de produtos e serviços digitais criada há dois anos e com 160 funcionários, diz que tenta estimular a “multiplicidade” de carreiras internamente ao demandar que todo o quadro desenvolva o que define como “habilidades essenciais”. Desenvolvedores, designers e UX writers, por exemplo, precisam estudar gestão de conflitos, capacidade argumentativa e apresentação de projetos e ideias.

Os profissionais têm duas avaliações anuais de desempenho, definidas a partir do 6º e 12º mês de ingresso na empresa – e não por um calendário geral de avaliações. E, ao longo do ano, através de plataformas e ferramentas, a Môre diz ouvir as demandas dos funcionários em 36 momentos. “Isso tira a angústia do profissional para um alinhamento, avaliação, capacitação e até para saber seus próximos passos de carreira”, diz o CEO Léo Xavier.

Fonte: Valor Econômico

 

Como não voltar para casa com trabalho extra no modelo híbrido?

Publicado em 25 de julho de 2022

Por Stela Campos

A colunista Stela Campos fala sobre o dilema de profissionais que se mostraram super eficientes no home office e que agora precisam manter suas entregas em meio às adversidades dos dias em que trabalham do escritório.

Quantas vezes você vai para o escritório e sente que lá o tempo voa? Chega o fim do expediente e, sobram várias tarefas inacabadas. Resultado: amanhã você provavelmente vai trabalhar em dobro no home office.

Esta tem sido a realidade de muita gente que hoje atua no modelo híbrido, com alguns dias da semana na firma e outros em casa. A questão é que no presencial o cronômetro dispara logo que você coloca o pé na rua.

É tempo perdido no carro, no ônibus, no metrô ou a pé, até chegar ao trabalho. Uma vez lá, vêm as conversas com colegas, o café, reuniões programadas ou informais para costurar alianças, falar de projetos e quando você se dá conta, é hora de ir embora.

A interação humana no presencial é revigorante, isso é inquestionável, assim como a busca por parcerias no trabalho, mas o fato é que ninguém vai aliviar as suas entregas no “day after”.

Muito tem se falado sobre o novo papel do escritório, como ele precisa ser redesenhado para que seja um espaço mais confortável para preservar e incentivar as conexões entre as pessoas, o lado humano do negócio, e o quanto isso ajuda a criatividade, e por fim, a inovação. Concordo com tudo, mas ninguém tem falado sobre essa sobrecarga do dia seguinte.

Nos últimos dois anos de pandemia, aprendemos a trabalhar bem de casa, a entregar rápido, a fazer reuniões melhores e, no geral, existe uma percepção de que nossa produtividade cresceu.

O economista Nicholas Bloom, da Universidade de Stanford, um dos fundadores do Work From Home, site que acompanha mensalmente desde 2020 o comportamento de 30 mil trabalhadores, entre 20 e 64 anos, mostrou em março de 2021 que 40% deles se sentiam mais produtivos na pandemia trabalhando de casa.

Para quem não teve a sorte de contar com um ambiente propício no home office porque tinha que dividir o espaço, conexão ruim ou precisava cuidar de crianças e idosos, por exemplo, isso pode soar pretensioso. O fato é que muitos subiram sua autoavaliação nesse período.

E, mesmo que o chefe não tenha falado nada sobre o aumento na produtividade ou percebido que você está trabalhando mais, no mínimo, ele se acostumou com a sua nova eficiência. Então, uma vez que você incorporou essas entregas no seu escopo de atividades, não espere que ele vá tirar isso de você.

Muito pelo contrário, ele pode estar feliz com o crescimento da produção da sua área e agora você está em uma sinuca de bico. Como equilibrar melhor suas entregas agora que seu tempo de foco encurtou com as idas ao escritório no modelo híbrido?

Cada um vai ter que pensar como melhorar isso. O que mais ouvi em entrevistas com CEOs, lideranças de RH e especialistas este ano é que “não existe uma resposta pronta para as questões dos novos modelos de trabalho”.

Mas acredito que nesta fase pós-impacto da pandemia já não é possível seguir sem resolver esses problemas rapidamente. Os longos expedientes precisam acabar, simplesmente porque as pessoas estão exaustas, porque o burnout ainda cresce e isso não é bom para ninguém, nem para o profissional, nem para o empregador.

O profissional que se esmerou para mostrar serviço no home office no início da pandemia, porque tinha medo de que seu trabalho não fosse percebido a distância ou porque conseguiu se concentrar melhor nas tarefas sem as interrupções do dia a dia no escritório e que hoje se sente sobrecarregado, não pode ser responsabilizado sozinho por esse desequilíbrio entre vida pessoal e trabalho.

Reduzir as entregas das equipes no curto prazo não parece, entretanto, uma opção viável em meio à crise financeira que enfrentamos. Reorganizar as rotinas, entendendo as necessidades de cada um, com combinados mais realistas para ambas as partes, sim.

E surge como a única saída digna para esse imbróglio. Nenhum expediente vai ser como antes, não há dúvidas sobre isso. Resta saber como vamos cuidar para que nossa jornada seja mais saudável e produtiva daqui para frente.

Fonte: Valor Econômico

 

Quais são os motivos que explicam o aumento dos pedidos de demissão

Publicado em 25 de julho de 2022

Maior flexibilidade no trabalho, busca por realização pessoal e cultura corporativa tóxica estão entre os motivos alegados por quem tem decidido pedir demissão de forma voluntária no Brasil, desde o início deste ano, apontam pesquisas e especialistas na área de recursos humanos.

O total de pedidos no Rio Grande do Sulatingiu o maior número em três anos: em maio, o Estado anotou 460,5 mil desligamentos a pedido do funcionário no acumulado de 12 meses no emprego formal – o maior montante para o período desde 2020.

Os dados são da LCA Consultores com base em informações do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged). Este movimento lembra o mesmo ocorrido nos Estados Unidos no ano passado, chamado de Great Resignation (em português, a Grande Renúncia).

Estudo desenvolvido pela Amcham Brasil, entre maio e junho deste ano, ouviu 220 CEOs de 16 cidades brasileiras – entre elas, Porto Alegre – e indicou que a pandemia polarizou sentimentos nas empresas: os trabalhadores ficaram mais dispostos a priorizar rotinas equilibradas na vida pessoal e profissional, mas a conexão entre eles e seus chefes ficou mais distante – 47% dos líderes sentiram que a pandemia afetou negativamente as relações no trabalho, gerando distanciamento, desconfiança e perda destas conexões.

A pesquisa também questionou o impacto nos negócios causado pela onda de demissões e de desapego dos empregos.

E 52% dos entrevistados indicaram que o fenômeno já impactou moderadamente, tornando-se um alerta de risco com necessidade de monitoramento dos motivadores do desligamento, ou intensamente, afetando diretamente o negócio ou o quadro de funcionários.

Outros 42% informaram que as saídas espontâneas ainda não impactaram, mas que seguem monitorando o clima organizacional.

De acordo com a professora na área de liderança e gestão Crismeri Delfino, que é diretora da Possibilità, empresa especializada em projetos de desenvolvimento do ser humano, a “Grande Renúncia” já chegou ao Brasil e os números de demissões voluntárias devem aumentar porque hoje existem diferentes modelos de trabalho, para além da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Ela acredita que os profissionais preferirão empresas que liberem para trabalhar presencialmente quando houver necessidade.

— Há muitos profissionais que ainda preferem atuar no modelo presencial, precisamos reconhecer. Mas a maioria dos líderes não está completamente preparada para atuar no híbrido e precisa se atualizar. O caminho atual é o da flexibilização, em que a pessoa, dependendo da sua função, possa negociar a ida ou não ao trabalho presencial — destaca a professora.

Crismeri destaca que as pessoas repensaram a vida durante a pandemia, passando a valorizar o afeto, o respeito e a saúde física e mental. Foi um repensar que voltou para o ambiente de trabalho, no qual se percebeu que é preciso dar valor à felicidade também no emprego. A professora destaca que estamos na “era da escolha”:

— Tudo muda nesta vida, mas o que não vai mudar é o tempo que cada um tem: 24 horas. Como você usa as suas? Viajando diariamente até mais de duas horas para ir e voltar do emprego ou conseguindo um perto de casa ou outro no qual você não precisa estar presencialmente? Talvez, você não tenha todo o status, mas mais qualidade de vida.

Especialista em recursos humanos, Renata Assunção, 38 anos, de Canoas, foi uma das pessoas que parou para pensar sobre isso. No ano passado, quando a empresa onde atuava decidiu pelo retorno presencial, ela até tentou se adaptar, mas avaliava que seu trabalho poderia continuar sendo feito de casa.

Situações que, antes da pandemia, não eram percebidas na rotina, começaram a ser vistas com lupa: no presencial, precisava acordar às 7h para estar às 9h na empresa, enquanto no home office pode acordar no mesmo horário, caminhar ou praticar exercícios, tomar banho, degustar o café e estar plena às 9h para iniciar a jornada.

Em abril, depois de passar por uma seleção em outra empresa, Renata pediu demissão e começou na nova colocação.

— Olhando para mim e vendo que tenho mais tempo, percebo o quanto em três meses mudou a minha vida e a minha saúde. Hoje, penso: “Mais da metade da minha vida, eu poderia ter trabalhado em casa” — pensa Renata, que é casada e mãe de três filhos.

Há de se destacar que ela tem uma das profissões que possibilitam esta escolha, que não é para profissionais de todas as áreas.

Onda começou nos Estados Unidos

Nos Estados Unidos, a onda de demissões voluntárias teve início no final de 2020. Na época, profissionais com idades entre 30 e 40 anos começaram a sair dos empregos depois de repensarem a importância do trabalho em suas vidas.

Só em 2021, quase 40 milhões de trabalhadores pediram demissão em terras norte-americanas. O movimento atingiu outros países.

Segundo levantamento feito pela empresa de consultoria empresarial americana McKinsey & Company, que ouviu mais de 5 mil trabalhadores e empresários na Austrália, Canadá, Singapura, Reino Unido e Estados Unidos, no segundo semestre do ano passado, falta de reconhecimento da empresa ou de seus gestores, sentimento de não se sentir mais pertencente ao ambiente de trabalho, saúde mental (burnout e estresse), cuidados com a família e reflexões a partir da pandemia de covid-19 estão entre os motivos alegados por quem preferiu deixar o emprego.

Ao contrário dos Estados Unidos, o levantamento da consultoria organizacional Blue Management Institute (BMI), que ouviu, em março deste ano, 48 líderes brasileiros de recursos humanos de corporações com receita anual acima de R$ 1 bilhão, indicou que, no Brasil, o movimento de demissões voluntárias atinge as funções mais especializadas ou quem tem mais anos de estudo.

Não é para todos, portanto. Mesma informação já havia sido confirmada a GZH pelo economista da LCA Consultores Bruno Imaizumi, neste mês. Ele destacou que o grupo é formado por trabalhadores privilegiados, com maior formação e que atuam em tarefas que possibilitam sistema de teletrabalho e outras flexibilizações.

O levantamento da BMI também mostrou que as empresas enfrentam dificuldades no recrutamento porque, para um terço dos entrevistados, os profissionais buscam por novos vínculos de trabalho (como o modelo híbrido, por exemplo).

Outra situação destacada é a percepção de uma maior exigência dos profissionais em relação às condições de trabalho em geral. Para a BMI, empresários e executivos de alto escalão têm razão em se preocupar com a fragmentação do ambiente de trabalho, pois ela acelera, de alguma forma, a fragmentação dos vínculos e da identidade organizacional.

A análise indica que a redução significativa do vínculo temporal das pessoas com as empresas já era um alerta à integridade organizacional antes da pandemia. O desafio se torna maior com a “chegada dos escritórios virtuais e dos trabalhadores temporários por projeto”. Como ponto positivo, a consultoria destaca o “aumento de diversidade, porosidade e maleabilidade nas organizações”.

Diretora associada da consultoria de recrutamento especializado Robert Half, Flávia Alencastro acredita que a mudança no processo de trabalho ocorreu a partir do cenário difícil existente ao longo de dois anos e meio do período mais intenso da pandemia de coronavírus.

— Tínhamos um mundo muito regrado e as regras eram meio que óbvias. Naturalmente, as pessoas tinham um modelo de trabalho e se viam numa rotina. Dois anos e meio é muito tempo. Muda a vida de uma pessoa. E as pessoas internalizaram muito o híbrido, o home office e a nova forma de trabalho. Se a pandemia tivesse durado um período curto, provavelmente, não teríamos hoje esta discussão de qual seria o melhor modelo de trabalho — justifica.

Flávia ressalta que as empresas ainda estão buscando o melhor modelo para cada setor. Algumas funções precisarão continuar sendo presenciais. Outras, não.

O levantamento da Amcham Brasil confirmou que, para 86% dos CEOs ouvidos, o híbrido se tornou o melhor modelo de trabalho, a partir da pandemia. E 71% dos líderes entrevistados pelo estudo reconhecem a necessidade de mudar o próprio estilo de liderança para atender às mudanças do presente.

Crismeri ressalta que empresas que não compreenderem as novas regras de trabalho acabarão perdendo os funcionários mais qualificados. E quais são estas regras? A professora ensina:

— De produtividade para eficácia: antes da pandemia, as empresas exigiam produção em menos tempo possível. Hoje, se espera uma entrega com qualidade e impacto. De eficiência para crescimento: não adianta fazer o certo. A pessoa precisa pensar em evoluir, questionar e trazer algo novo à organização. De gestão de exclusão para envolvimento: antes, se trabalhava apenas performance e se excluía o colaborador que não tivesse performance. Hoje, a ideia é reconhecer a pessoa e aproveitá-la onde tenha talento.

A partir da pesquisa, a Amcham Brasil indicou que para líderes e colaboradores se reconectarem é fundamental repensar os aspectos de gestão e de cultura organizacional.

Um dos principais pilares de modificação, acrescenta a entidade, será a valorização da jornada de trabalho flexível com novos padrões de controle. E a retenção de talentos só ocorrerá se houver projetos que promovam a motivação e o engajamento.

Dessa forma, confirma a Amcham Brasil, os principais desafios serão liderar pelo exemplo e desenvolver um ambiente de trabalho colaborativo, focado em accountability (conjunto de práticas utilizadas pelos gestores para prestar contas e se responsabilizar pelas suas ações).

Como avaliar a mudança

Reiniciar no mercado de trabalho, porém, não é simples, alerta a HR Influencer Andressa Paltiano. E pode gerar frustração, inclusive. Andressa sugere ser primordial ter um planejamento com estudo de mercado e conhecimento da área que pretende antes de deixar o emprego atual.

— Independente da forma de atuação, seja empreendedor ou empregado, é preciso ter pelo menos três planos na manga antes de se demitir — sugere Andressa.

Gestora administrativa, Cibele Ribeiro, 40 anos, moradora da Região Metropolitana, entende estas dificuldades. Na pandemia, ela começou a sentir um desgaste na função que desempenhava havia dez anos na empresa. Atuando de forma presencial, ela conta que este modelo não influenciou na sua decisão de buscar novas possibilidades. Em fevereiro de 2021, Cibele deixou o cargo para atuar presencialmente na coordenação de uma empresa de RH.

— Este período de um ano foi importante para ganhar novos ares. Gostava do projeto da empresa onde fui trabalhar, mas a comunicação não fluiu com a minha gestora — lembra.

Um ano depois, Cibele deixou o cargo ao ser convidada para trabalhar em outra empresa numa cidade a mais de uma hora de distância da casa dela. O deslocamento virou um problema. Cibele acabou reencontrando um dos diretores da primeira empresa onde atuava e negociou seu retorno. Ela percebeu que o período de trocas ajudou no seu crescimento como profissional.

— Me tornei mais tranquila e menos ansiosa. Também aprendi que é necessário buscar referências dos líderes da empresa nas quais se pretende atuar, antes de tomar a decisão de trocar de emprego — ensina.

Motivos que fazem as pessoas pedirem demissão

1. Cultura e ambiente da organização, com valores diferentes dos seus.
2. Desorganização das empresas em relação a comunicação e remuneração por exemplo.
3. Incertezas em relação às demandas.
4. Falta de reconhecimento da performance.
5. Desrespeito aos cuidados relacionados à covid-19.
6. Empresa que não dá orgulho ao seu colaborador.

Fonte: Crismeri Delfino, professora na área de liderança e gestão e diretora da Possibilità, empresa especializada em projetos de desenvolvimento do ser humano

Três pontos que fazem um bom ambiente de trabalho

1. Flexibilidade, com abertura para novas possibilidades e novas formas de fazer o negócio funcionar.
2. Escutar de verdade os funcionários com pesquisas de felicidade, de qualidade, de cuidado e do que o público pede. Absorver as demandas, digerir e agir.
3. Diversidade e inclusão.

Fonte: Flávia Alencastro, diretora associada da Robert Half, consultoria de recrutamento especializado

Sugestões para quem pretende se demitir voluntariamente

1. Não sair sem ter um plano definido, não necessariamente uma nova proposta de emprego. Pode ser sabático ou para estudar. Mas, principalmente, estar com as finanças organizadas para o ano seguinte.
2. Compreender os processos seletivos.
3. Compreender os pontos que dos quais você abre mão e os que não abre mão.
4. Não agir na emoção porque pode ser um risco.
5. Ter cautela porque o emprego mexe com autoestima, com a habilidade de socializar com o mundo, traz oportunidade de networking para arrumar outro emprego, deixa a pessoa atualizada.
6. É preciso entender que tem um prazo sem emprego porque nem todas as empresas vão gostar do seu perfil nem você aceitará qualquer emprego.

Fonte: Flávia Alencastro, diretora associada da Robert Half, consultoria de recrutamento especializado

Fonte: Gaúcha GZH