Trabalhadora consegue na Justiça rescisão indireta de contrato após assédio sexual do chefe

Uma funcionária de uma concessionária de veículos da cidade de Santa Maria, no Rio Grande do Sul, conseguiu na Justiça que seu contrato de trabalho fosse rescindido de maneira indireta, após ela ter sido assediada sexualmente pelo chefe.

A decisão, por maioria dos votos, foi do Tribunal Regional do Trabalho da 4ª Região, e determinou que a trabalhadora receba todas as verbas rescisórias, além da baixa na carteira de trabalho e documentação para recolhimento de seguro-desemprego e FGTS. O entendimento ainda pode ser modificado em caso de recurso.

Alegando ter sofrido perseguição e investidas sexuais não consentidas do superior hierárquico, a profissional entrou com um processo na Justiça, em caráter de urgência, para que o encerramento do contrato de trabalho seguisse a chamada “justa causa do empregador”, quando a empresa comete falta grave.

O pedido de liminar, no entanto, foi negado pela 1ª Vara do Trabalho da cidade, sob argumento de que o assediador teria sido afastado da função, e o risco não persistia.

A trabalhadora, então, recorreu da decisão. No TRT-4, o desembargador relator, João Paulo Lucena, do caso manteve a sentença, dizendo que mensagens do chefe apresentadas pela mulher “podem ser classificadas como impróprias para o ambiente de trabalho, mas não suficientes para caracterizar o assédio e a falta grave do empregador, principalmente em caráter liminar”.

Já a desembargadora Tânia Regina Silva Reckziegel divergiu e foi acompanhada por outros 11 magistrados. Ela argumentou que as mensagens apresentadas indicaram investidas sexuais não consentidas, e as imagens de mulheres seminuas enviadas pelo chefe à trabalhadora demonstraram uma “intimidade que extrapolou a relação de subordinação normal”.

A magistrada também fez referência a um boletim de ocorrência registrado pela mulher com descrição da perseguição sofrida, no qual relatou, inclusive, adoecimento progressivo por causa do comportamento do superior.

No voto, a desembargadora apontou que o caso se encaixava no Protocolo para Julgamento com Perspectiva de Gênero, que diz que a violência e o assédio no ambiente de trabalho acontecem, geralmente, de forma clandestina, o que pode exigir mudanças na análise das provas e uma readequação do peso que elas têm nos casos.

O documento, aprovado pelo Conselho Nacional de Justiça em fevereiro, é uma orientação aos juízes para evitar julgamentos baseados em estereótipos e preconceitos de gênero, recomendando a adoção das diretrizes trazidas pelo Protocolo na análise na análise de casos concretos que envolvam questões de gênero.

Fonte: Extra

 

INSS alerta para falha grave no eSocial

O Instituto Nacional do Seguro Social alerta que identificou que CNIS, Meu INSS e Carteira de Trabalho Digital estão exibindo em duplicidade o contrato de trabalhadores que estavam vinculados a um CEI – Cadastro Específico do INSS – antes da obrigatoriedade do eSocial.

Segundo o INSS, o ExtratoCnis não está agrupando os contratos declarados no eSocial, que antes estavam vinculados à matrícula CEI do empregador pessoa física informados via GFIP, resultando em exibição duplicada no extrato CNIS, Meu INSS e Carteira de Trabalho Digital.

Por conta dessa duplicação, a informação do término do contrato de trabalho enviada ao eSocial não está refletindo no contrato vinculado à matrícula CEI, deixando o contrato em aberto e podendo afetar a concessão automática de benefícios previdenciários e do seguro desemprego.

O ajuste está sendo providenciado e assim que implementado será exibido somente um único vínculo. Até que a correção seja implementada, para reconhecimento ao direito de benefícios previdenciários, orienta-se que o empregador forneça ao trabalhador declaração contendo as informações dos dados que se pretende comprovar, bem como o número do recibo dos eventos enviados ao eSocial, para que seja anexado ao requerimento do benefício pretendido.

Para fins de reconhecimento do direito ao Seguro Desemprego o trabalhador deve cadastrar recurso no próprio aplicativo da Carteira de Trabalho Digital ou através do portal Gov.br esclarecendo que se trata de vínculo em duplicidade e já encerrado.

Fonte: Convergência Digital

 

“Pessoas interessantes deixarão de trabalhar onde não há flexibilidade?”

Publicado em 30 de junho de 2022

Para Lynda Gratton, professora da London Business School, ao decidir pelo presencial CEO deve avaliar riscos.

Um CEO pode querer que todos voltem ao escritório, mas será que pessoas interessantes deixarão de trabalhar para ele porque precisam de mais flexibilidade? Essa é uma das questões que a professora Lynda Gratton, da London Business School (LBS), levanta em seu novo livro “Redesigning work”, no qual discute como as organizações podem fazer o modelo híbrido funcionar para todos.

Em sua visão, não há decisão certa ou errada, mas o pós-pandemia demanda líderes dispostos a redesenhar processos dentro dos novos modelos de trabalho, descobrir o estilo que melhor combina com a empresa e o que é mais produtivo e satisfatório para cada equipe.

Gratton integra a lista do Thinkers50, que reúne os maiores pensadores de gestão do mundo, e é uma das professoras mais premiadas da LBS, onde atua há 30 anos. Autora de dezenas de livros e estudos sobre gestão, é fundadora da HSM Advisory, onde aconselha CEOs de empresas globais.

Nesta entrevista, ela diz que ainda é difícil para os líderes olharem para o longo prazo precisando lidar com tantos desafios atuais. Só que transformações importantes sobre o futuro do trabalho estão em jogo desde já e não podem ser ignoradas, defende. A seguir os principais trechos:

Valor: O que um líder deveria refletir antes de redesenhar o trabalho em sua empresa?

Lynda Gratton: No meu novo livro, digo que o líder tem que saber que toda empresa precisa encontrar seu caminho, o seu estilo próprio. O que sabemos já é que quando perguntamos às pessoas o porquê de elas ficarem em uma empresa, é bem provável que a resposta envolva alguma flexibilidade.

Pode ser sobre o lugar, como trabalhar no escritório uma ou duas vezes, ou sobre ter períodos concentrados na semana, mas também poder trabalhar em casa, em um terceiro lugar, ou até em outro país. Mas a flexibilidade também pode ser de horário e é muito importante que os líderes pensem sobre como podemos usar o tempo da melhor forma.

Líderes e gestores devem chegar a algum tipo de acordo com a própria equipe sobre qual é a melhor maneira de gerir esse novo arranjo. Acho que os líderes estão mais motivados para criar mudanças de longo prazo agora e mais cientes das relações de troca com seus empregados.

Mas é sempre difícil pensar no longo prazo tendo que lidar com questões de curto prazo – agora mesmo estamos saindo de uma pandemia, há uma guerra na Europa, a inflação está pressionando, o que muda a dinâmica das relações entre organizações e empregados.

Valor: Quais seriam as tendências a olhar daqui para frente?

Gratton: A primeira, claro, é a tecnologia. Sabemos que os empregos estão mudando conforme a inteligência artificial e a robótica assumem mais e mais as tarefas. Isso mostra a necessidade de os trabalhadores evoluírem suas habilidades ou passarem por uma requalificação em torno dos novos empregos digitais.

A segunda tendência de longo prazo é a demográfica, já que a população começa a envelhecer e as pessoas estão tendo menos filhos. Pensar em como construir uma organização capaz de trazer pessoas de qualquer idade será crucial.

Em terceiro lugar, há algumas tendências sociais, particularmente o fato de que tantas mulheres agora estão trabalhando e subindo para posições seniores. Isso significa que, enquanto você interage com o seu funcionário, é muito provável que ele tenha um parceiro ou parceira que também trabalha.

Então o que eles pensam sobre o trabalho e o quão atraente o trabalho será vai depender também do parceiro ou parceira, não apenas deles.

Valor: Como as empresas podem manter a criatividade e a colaboração em ambientes híbridos?

Gratton: É a pergunta número um agora. Algo que tenho escutado são pessoas dizendo que você pode fazer um trabalho mais focado em casa (análise de dados ou de relatórios, planejamento ou estratégia) e, quando estamos no escritório, queremos que seja a hora de ser criativo e inovador.

Há uma grande discussão acontecendo sobre como redesenhamos o espaço do escritório de forma que ele seja mais propício para isso. Mas ainda vemos cubículos, pessoas chegando e colocando fones que isolam ruídos e enfiando a cabeça em um computador.

Penso que deveriam ser espaços mais abertos e com tecnologias que permitam às pessoas serem mais criativas. Acho que conforme saímos da pandemia, essa questão da inovação e cooperação vai certamente estar no topo da agenda de qualquer CEO, e o desenho do escritório será realmente crucial.

Valor: A senhora acredita que as empresas estão preparadas para lidar com a nova força de trabalho descentralizada, no modelo “work from anywhere”?

Gratton: Cada uma está encontrando o seu jeito. Foi o que um CEO do banco de Nova Iorque fez quando disse que todo mundo deveria voltar para o escritório se quisesse uma carreira lá. Essa foi a decisão errada? Não, porque o papel do CEO é tomar esse tipo de grande decisão, e essa foi a dele.

Minha questão para ele seria: não há pessoas interessantes que deixarão de vir e trabalhar para você porque você não oferece flexibilidade? Mas nem todo mundo dirá que você pode trabalhar de qualquer lugar.

Na verdade, acho que isso virá de uma parcela muito pequena de empresas, como Airbnb, onde o fundador encoraja seus funcionários a viver e trabalhar em qualquer lugar do mundo, ou a CPP Investiments, onde o trabalho real é mais analítico e focado.

Mas o CEO do Airbnb me disse, por exemplo, que no dia em que eles anunciaram a nova política, eles tiveram 800.000 candidaturas, ou 800.000 pessoas entrando no site de vagas deles, vendo as vagas da organização. O que está acontecendo agora é que as pessoas estão olhando a sua volta buscando oportunidades.

Valor: Vemos o fenômeno da “Grande Renúncia”, com pessoas repensando sua relação com o trabalho e propósito na vida profissional. Como as empresas podem lidar com isso?

Gratton: Estamos já há dois anos na pandemia e os hábitos, aspirações e comportamentos das pessoas mudaram. Um bom número de pessoas disse: “bom, eu poderia ser algo diferente do que sou agora, poderia ser empreendedor, mudar meu trabalho para passar mais tempo com a família, poderia viajar”.

E, ao explorar essas possibilidades, conforme as pessoas voltam ao trabalho, elas querem saber se as empresas estão preparadas para ouvi-las sobre como elas gostariam de trabalhar.

Todo executivo, agora, deveria estar se perguntando se deveria ou não remodelar o trabalho, se deveria pensar em como esses trabalhos poderiam ser feitos de forma mais criativa, se há alguma maneira de trazer mais flexibilidade em relação ao local ou ao horário e se perguntar o que as outras organizações estão fazendo. Há muitos experimentos acontecendo agora e, se eu fosse líder, iria querer saber um pouco sobre esses experimentos.

Valor: O papel do líder está mudando a partir de agora?

Gratton: Com certeza. Muitos deles não estão só gerindo pessoas sentadas no escritório, e os líderes precisam entender como fazer acordos com o time e como irão lidar com questões como conflito e confiança nesses novos modos de trabalho.

Durante a covid, a habilidade da liderança mais associada com times produtivos foi a empatia: o líder que sabia ouvir cada membro da equipe, que teve conversas individuais, fez acordos e garantiu que as pessoas entendessem o que precisavam fazer.

Daqui para frente, os líderes precisarão continuar preparados para fazer experimentos e, talvez, a competência mais importante seja a de liderar com propósito. Estar preparado para conversar sobre os objetivos da sua organização, sobre por que as pessoas gostariam de estar lá e o que elas ganham com isso em termos de trabalho com significado.

Valor: O redesenho do trabalho deverá ser gradativo e sem grandes expectativas logo no início para que os líderes não desistam rápido?

Gratton: Na London Business School, onde sou professora há 30 anos, vemos ótimas ideias e iniciativas. Mas, a não ser que no fim do dia o líder sinta que elas estão ajudando a organização a ser mais produtiva, então tudo é desfeito quando há uma recessão ou uma pressão inflacionária.

Acho que há quatro aspectos que os líderes devem focar agora: entender a natureza do trabalho das equipes e se requer concentração ou cooperação; ser mais criativo com relação aos horários de trabalho; testar e experimentar, porque ainda há muitas mudanças correndo, e perguntar às pessoas se aquilo está sendo justo com elas; e o que é importante para elas aumentarem a própria produtividade.

Valor: Uma das consequências negativas pós pandemia é a síndrome do “always on” (sempre ligado), sobre a qual a senhora escreve em seu livro. São e-mails depois do horário, mensagens no WhatsApp, dezenas de reuniões improdutivas. Como evitar isso?

Gratton: A Microsoft descobriu que o número de reuniões que tivemos durante a pandemia dobrou. A primeira questão, então, é perguntar: por que estou em tantas reuniões? E parar de ir a tantas reuniões.

A segunda é: todos nós temos atividades de alto valor que fazemos no trabalho, e é preciso colocar na agenda um tempo para focar no trabalho de forma ininterrupta.

Além disso, quando você trabalha com times, precisa se perguntar se realmente esse trabalho precisa ser síncrono ou se poderíamos somente trocar e-mails ou usar o telefone.

Uma das formas de reduzir o burnout é redesenhar o trabalho, identificando, por exemplo, se as pessoas preferem as manhãs para trabalhar, e dar a elas tempo livre durante a tarde.

A mesma coisa para os mais produtivos à tarde. Há muitas maneiras de reduzirmos o burnout, mas é preciso redesenhar o trabalho.

Fonte: Valor Econômico