Home office e modelo híbrido mudam a forma de gerir pessoas

Publicado em 26 de maio de 2022

Liderança humanizada, revisão da cultura corporativa e tecnologia estão na pauta.

O modelo híbrido , com alguns dias presenciais no escritório e outros em home office, é uma das principais tendências do mercado de trabalho para 2022.

No mapeamento da 19ª edição do Índice de Confiança Robert Half, 50% dos 387 recrutadores entrevistados afirmaram que as empresas na qual atuam adotaram esse tipo de jornada, enquanto 28% retornaram ao modelo totalmente presencial e 8% permanecem em home office. Os demais ainda não definiriam como será o expediente.

Uma outra pesquisa, da PwC Brasil em parceria com o Page Group, mostrou que 67% dos 633 entrevistados preferem o regime integral em home office ou o modelo híbrido com uma ou duas idas ao escritório na semana.

No atual cenário, empresas demonstram estar atentas e sensíveis a essa demanda dos profissionais pós impacto da pandemia. Mas não apenas no quesito modelo de trabalho mais flexível e infraestrutura.

É possível notar uma preocupação em rever culturas corporativas, implementar uma gestão mais humanizada, adotar tecnologias que otimizem os processos, valorizar o comprometimento do empregado e manter atenção ao bem-estar dos profissionais.

Na Kimberly-Clark, uma das grandes mudanças durante a pandemia, relacionada à gestão de pessoas e ligada à flexibilização, foi a transformação digital da área de recursos humanos. Foram disponibilizadas novas ferramentas de tecnologia que ampliam o potencial dos times de RH para oferecer mais autonomia aos funcionários, simplificar rotinas operacionais, otimizar tarefas gerenciais e garantir mais oportunidades para o desenvolvimento de carreiras, incluindo um maior intercâmbio entre as diferentes áreas da companhia.

Com relação à otimização das atividades da liderança, hoje, os gestores de cada área têm mais agilidade, flexibilidade e autonomia nas tomadas de decisões relacionadas às suas equipes, incluindo contratações, movimentações e promoções.

Com essa mudança, alguns processos de gestão de pessoas que demoravam entre quatro ou cinco dias hoje podem ser concluídos em até três horas. Paralelamente a isso, os parceiros do RH alocados nas áreas de negócios, que agora estão liberados de muitos processos operacionais, passaram a ter mais tempo para focar em ações estratégicas.

Entre elas as necessidades da organização para o presente e o futuro, o design organizacional e as estruturas de remuneração. “Além disso, mesmo com os canais e ferramentas digitais, nós seguimos reforçando a gestão por proximidade. Queremos estar cada vez mais próximos e abertos aos nossos colaboradores, apoiando em questões que impactem o seu dia a dia”, explica Felipe Balbino, diretor de RH da Kimberly-Clark Brasil.

Com mais de quatro mil empregados no Brasil, a multinacional diz que já era bastante flexível antes da pandemia, e permitia que os funcionários da área administrativa usufruíssem de dois dias em home office por semana. As sextas-feiras curtas a cada 15 dias também faziam parte da rotina.

Hoje, essas mesmas pessoas precisam estar fisicamente no escritório em, no mínimo, 40% do total do expediente da semana. Os demais 60% podem ser cumpridos a distância, conforme acordo entre líder e liderado. A sexta-feira curta, por sua vez, agora é válida para todas as semanas, quando as equipes são liberadas às 14h.

A lista de adaptações ao novo momento mais flexível se completa com recomendações de boas práticas relacionadas ao agendamento de reuniões, ao respeito aos horários de trabalho, à proximidade entre líderes e liderados e ao acolhimento de novos funcionários, além de ações relacionadas à saúde física e mental do time.

“Sabemos que o bem-estar dos colaboradores e a resiliência organizacional criam uma vantagem competitiva. Líderes realmente focados no futuro promovem o bem-estar de suas equipes, têm empatia com as necessidades únicas de cada grupo e veem o trabalho remoto como uma alavanca para atrair os melhores e mais diversos profissionais.

Além disso, acredito que cuidado, empatia, flexibilidade e desenvolvimento são aspectos cada dia mais importantes na atração e retenção de talentos”, destaca Balbino.

Na Siemens, onde o home office uma vez por semana já era uma opção desde 2012, apenas o público operacional, das fábricas, tem trabalhado no modelo 100% presencial. Os demais empregados, que representam 85% do quadro, atuam em formato híbrido, sendo três dias no escritório e dois a distância, em uma escala determinada pelo próprio profissional.

“A gente acredita que essa proposta sem amarras permite que os times e as pessoas se organizem organicamente conforme a necessidade e não por uma obrigatoriedade. Para nós da Siemens não existe dúvida de que temos plena competência para sermos produtivos de casa”, explicou Caroline Zilinski, diretora de pessoas e organização na Siemens no Brasil, em entrevista à editora de Carreira do Valor Stela Campos na série RH 4.0.

Uma pesquisa do Talenses Group e da Fundação Dom Cabral mapeou que 86% dos 686 profissionais entrevistados relataram que a própria produtividade no home office é alta ou muito alta.

Entre as muitas mudanças realizadas pela Siemens para se adaptar ao novo momento híbrido está a substituição da avaliação de desempenho pelo processo de “growth talks” ou “conversas de crescimento”.

Com a nova prática, os funcionários deixaram de receber notas de seus gestores por performance e comportamento anualmente. Em vez disso, a orientação é que os líderes mantenham diálogos individuais com os membros do time ao longo do ano, com base em quatro pilares: aprendizagem, feedback on time, desejos e expectativas sobre a carreira e reconhecimento.

Na pesquisa global de clima organizacional e de engajamento o RH mapeia se as conversas de crescimento estão acontecendo com a frequência, qualidade e estruturação que elas merecem.

“Há algum tempo, vínhamos reduzindo o peso dos rankings gerados pelas notas, porque percebemos que as pessoas são indivíduos muito únicos e, muitas vezes, é difícil, com um contexto gigantesco, você ir lá e atribuir uma nota para a performance daquela pessoa. Precisávamos mudar para algo muito mais amplo”, destaca Zilinski.

O incentivo, agora, é para que cada gestor sinta-se confortável para apresentar o seu próprio estilo de liderança , desde que, na essência, ela seja humana e respeitosa.

“Temos capacitado os nossos líderes para se aproximarem dos seus liderados, fazer com que cada gestor seja o melhor para cada colaborador porque a verdade é que as pessoas são múltiplas e diversas. A gente acredita que quando cada um usa a sua força, a sua essência, todo mundo exerce o seu potencial de uma forma muito mais plena”, ressalta Zilinski.

Na empresa de soluções médicas Galderma, o principal aprendizado que o RH extraiu do período da pandemia está relacionado à flexibilização e adaptabilidade, com superação de desafios relacionados à conexão entre os times e as diferentes áreas.

Segundo Guilherme Queiroz, diretor de recursos humanos para a América Latina, hoje impera “uma gestão de muito mais confiança e menos controle, focada no resultado do trabalho”.

O sistema de trabalho híbrido na Galderma, aderido por 100% dos funcionários alocados no escritório, segue a regra de até dois dias de home office por semana, com um diferencial: a recomendação é para que nenhum empregado – do jovem aprendiz ao gerente geral – agende reuniões às sextas-feiras.

O direcionamento é para que, nesse dia, os profissionais tenham mais tempo para se dedicar às ações de planejamento e organização, além de finalizar as atividades da semana.

Nos dias de trabalho no escritório, funcionários usufruem de um ambiente totalmente reformado, que recebeu o nome de Co.Space. Trata-se de um espaço colaborativo, sem salas privativas ou lugares demarcados, projetado para ser um local de compartilhamentos de ideias e objetivos.

“Queremos que o colaborador, quando for ao escritório, se sinta à vontade e que tenha mais momentos de interação com as outras equipes”, explica Queiroz.

O executivo diz que o “olhar mais humanizado” pós-pandemia trouxe ganhos no clima da organização, que foi refletido positivamente no resultado da última pesquisa de engajamento realizada em abril.

Também teve como consequência uma relação mais aberta e de confiança com os gestores da organização. “Nós aprendemos muitas coisas com a pandemia, mas a principal é que, unidos, seja on-line ou off-line, podemos ir muito além.”

Na Serasa Experian, o modelo híbrido é o preferido de metade dos cerca de 3.800 funcionários. Outros 20% operam presencialmente e 25% estão em home office. Os demais (5%) fazem parte do time de vendas, que em razão da função estão sempre em trânsito.

Diante do cenário desafiador da pandemia, foi necessário adaptar não só as ferramentas, o processo de onboarding, a estrutura de trabalho e os benefícios, mas também as pessoas, com destaque para os líderes, responsáveis por conduzir as mudanças no modelo de trabalho, muitas vezes, abruptas e definitivas.

“Nosso objetivo é ser a melhor experiência para talentos apaixonados pelo mundo de dados e tecnologia”, diz Flávio Balestrin, vice-presidente de recursos humanos da Serasa Experian. “Estamos preparando lideranças para uma nova forma de executar e pensar as demandas do mercado de trabalho. É um processo de transformação muito grande.”

Atualmente, a Serasa Experian possui duas iniciativas principais para o desenvolvimento da liderança. A “Leadership Foundations” é uma plataforma de desenvolvimento baseada em um modelo de autoaprendizado e protagonismo, usufruída por cerca de 1.000 profissionais, entre gestores de equipes e funcionários em posições de liderança situacional.

Já a “Liderança Transformadora” é caracterizada por ciclos trimestrais de atividades que envolvem treinamento formal e sessões de trabalho com o objetivo de aprofundar cerca de 90 líderes seniores no tema de liderança inspiradora. “Aprendemos que o cuidado com o ser humano deve ser sempre uma prioridade”, afirma Balestrin.

“Nossas políticas como marca empregadora devem estar sempre voltadas para o desenvolvimento dos nossos colaboradores. Em um ambiente onde as pessoas se sentem seguras e satisfeitas os resultados acontecem.”

Caroline Zilinski, da Siemens, tem olhar parecido e comenta que as mudanças geradas pela pandemia colocaram o ser humano no centro de tudo, inclusive no ambiente corporativo. “Muito além de manuais, infraestrutura, benefícios, sistemas e processos de RH, é sobre relações.

É sobre as pessoas entenderem que estarem juntas, seja virtual ou presencialmente, não é mais sobre o que é só bom para mim ou só o que é bom para o outro, é sobre o que é bom para nós dois juntos, sobre como a gente constrói isso juntos”, diz. “Eu acho que as pessoas estão tentando encontrar esse balanço na vida delas, tanto pessoal como profissional.”

Fonte: Valor Econômico

 

Precisamos falar sobre o terço de férias

Publicado em 26 de maio de 2022

Por Alessandro Mendes Cardoso

Eventual decisão do Supremo negando o pedido de modulação de efeitos será compreendida como casuística.

A insegurança jurídica, especialmente no que se refere à tributação, é reconhecidamente um dos problemas mais sérios para o desenvolvimento da economia brasileira. A profusão de normas legais e infralegais, editadas diariamente pelos diversos entes tributantes, a dificuldade na interpretação e aplicação desse arcabouço jurídico e o alto grau de litigiosidade, entre outros, compõe esse cenário.

O Poder Judiciário desempenha um papel extremamente relevante na construção de uma realidade que traga mais segurança jurídica para contribuintes, autoridades fiscais e investidores. Por isso, a busca de um sistema processual mais célere, coerente e que pacifique as controvérsias jurídicas é a grande tônica do atual Código de Processo Civil (CPC).

A instituição do chamado “sistema de precedentes”, centrado nas decisões de cunho vinculante de competência do Superior Tribunal de Justiça (STJ) e do Supremo Tribunal Federal (STF), tem como objetivo a padronização decisória e a estabilização da interpretação normativa e, consequentemente, das relações sociais.

Eventual decisão do Supremo negando o pedido de modulação de efeitos será compreendida como casuística
Os contribuintes, notadamente as empresas, necessitam da pacificação das controvérsias sobre a validade e interpretação da legislação fiscal.

Seja de forma favorável ou desfavorável aos seus interesses, a ciência sobre o posicionamento definitivo do Judiciário é fator muito importante para o planejamento das suas operações econômicas, impactando questões como custo de produção, margem de lucro e capacidade de investimento.

Além das consequências em seus processos individuais, no que se refere a provisões, depósitos, contingências tributárias a serem extintas ou se tornarem contas a pagar.

Por isso, precisamos falar do julgamento pelo STF do Tema 985 da repercussão geral (RE nº 1.072.485), que teve a aprovação da tese de que “é legítima a incidência de contribuição social sobre o valor satisfeito a título de terço constitucional de férias”.

Deixando de lado a visão pessoal de que a Corte não efetuou a melhor interpretação constitucional, já que o terço tem a natureza de benefício social e não de contraprestação do trabalho, o STF não pode se omitir em reconhecer que houve uma inesperada mudança de entendimento do Judiciário.

A discussão se o terço de férias compõe ou não o salário de contribuição é uma das mais relevantes controvérsias de tributação previdenciária em trâmite no Judiciário. E por ser uma discussão antiga, antes do julgamento do Tema 985 havia um histórico jurisprudencial que não pode ser menosprezado.

Os contribuintes tinham o tema como pacificado, tendo em vista que o STJ já havia decidido, na sistemática dos recursos repetitivos, sobre a tributação do terço constitucional de férias (REsp nº 1.230.9573, julgado em 26 de fevereiro de 2014).

A decisão vinculante do STJ implicou na prolação de decisões favoráveis em processos individuais, já que os Tribunais Regionais Federais, corretamente, foram replicando o entendimento nos seus julgados.

O que levou a que inúmeros contribuintes deixassem de tributar essa rubrica, com base em decisões suspensivas da exigibilidade. E, também, passassem a classificar a perda dessa discussão como remota, para fins de provisão e apuração de resultados.

A convicção de ser uma controvérsia já resolvida foi reforçada quando o STF, em 5 de agosto de 2016, negou repercussão geral à discussão da tributação do terço de férias (RE nº 892.238/RS, Tema 908). A alteração desse posicionamento somente ocorreu em 23 de fevereiro de 2018, quando foi aprovado o Tema 985.

E essa visão sobre a finalização da controvérsia também se estendeu à Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional, que editou a nota PGFN/CRJ/ 981-17, autorizando os procuradores a não interporem recurso extraordinário em face de acórdãos que reconhecessem a não inclusão do terço constitucional de férias no salário de contribuição.

A decisão do STF no Tema 985, considerando esse histórico, implicou em inequívoca guinada jurisprudencial, iniciada pela mudança de posicionamento do tribunal sobre a natureza constitucional e repercussão geral da matéria e finalizada com o entendimento no mérito diametralmente oposto ao dado pelo STJ.

Havendo mudança abrupta de jurisprudência, os contribuintes têm que ter o seu âmbito de direito preservado, sob pena de consolidação da insegurança jurídica e desmoralização da sistemática dos precedentes vinculantes.

Tal qual na situação do RE nº 574.706, no caso da tributação do terço constitucional de férias ocorreu a superação pelo STF de anterior entendimento, de caráter vinculante, do STJ. O que impõe a preservação das relações jurídicas anteriores, em observância ao princípio da segurança jurídica e da coerência das decisões do STF sobre a modulação de efeitos.

Fonte: Valor Econômico